Recettes de cocktails, spiritueux et bars locaux

Les 12 startups alimentaires les plus réussies de la décennie

Les 12 startups alimentaires les plus réussies de la décennie

Les startups alimentaires sont incroyablement chaudes en ce moment, et ces 12 sont vraiment en train de cuisiner

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

C'est le moment idéal pour être une startup alimentaire. Les grandes sociétés de capital-risque injectent des centaines de millions de dollars dans de nouvelles entreprises qui changent complètement notre façon de penser et d'interagir avec la nourriture, et ces 12 sociétés devraient certainement être sur votre radar.

Les 12 startups alimentaires les plus réussies de la décennie

ID 119515305 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

C'est le moment idéal pour être une startup alimentaire. Les grandes sociétés de capital-risque injectent des centaines de millions de dollars dans de nouvelles entreprises qui changent complètement notre façon de penser et d'interagir avec la nourriture, et ces 12 sociétés devraient certainement être sur votre radar.

#12

Photo de Rick Kern/Getty Images pour Soylent

Peu de produits alimentaires ont fait plus de bruit ces derniers temps que Soylent, "une boisson simple, saine et abordable conçue pour répondre efficacement à vos besoins alimentaires de base" qui a débuté cette année a obtenu un investissement de 20 millions de dollars dirigé par une société de capital-risque Andreessen Horowitz. Développé par un entrepreneur occupé qui ne voulait pas penser à la nourriture mais ne voulait pas non plus sacrifier la nutrition, Soylent distille la nourriture à l'essentiel, à savoir les glucides, les acides gras, les fibres, les protéines, les fibres, vitamines, et minéraux. La nutrition d'une journée (le mélange ressemble à un milk-shake) peut être préparée en trois minutes, et cela coûte moins de 10 $ par jour. S'il y a un aliment du futur, c'est bien celui-ci. Le seul problème avec Soylent est peut-être son nom ; tous ceux qui ont vu la star de Charlton Heston de 1973 Vert Soylent se souviendront que la protéine miracle de ce nom dont le monde se nourrit se révèle avoir une source inattendue : les êtres humains. "Soylent Green, ce sont les gens !" Heston pleure vers la fin du film.

#11 Lyfe Cuisine

Lyfe Cuisine/Yelp

Avec des emplacements en Californie, Colorado, Illinois, Nevada, Tennessee, La ville de New York, et Texas, basé à Palo Alto Cuisine Lyfe a été fondée en 2011 et a tranquillement gagné du terrain (et des investisseurs) depuis lors. Carlisle Group, basé à Memphis, un important franchisé de Wendy's, acheté une participation en août 2014, et ils espèrent étendre la chaîne à 60 emplacements d'ici l'année prochaine. Le petit-déjeuner est servi jusqu'à 11 heures tous les jours et comprend des crêpes au babeurre et au quinoa; une frittata aux épinards et avocat; et un bol de yaourt grec avec des myrtilles, de la grenade, des graines de chia et des amandes grillées. Les plats du déjeuner comprennent du pain plat au poulet barbecue avec du maïs sucré au poulet grillé, des oignons caramélisés, de la sauce barbecue et de la mozzarella; tacos au poisson mahi avec salade de chayote et aïoli à la coriandre et chipotle ; un burger de bœuf nourri à l'herbe au Cheddar ; poulet « non frit » avec choux de Bruxelles rôtis, courge musquée et sauce à la crème de noix de cajou ; saumon rôti à la tomate et au fenouil; et un bol de curry rouge thaïlandais avec du brocoli, des aubergines, des poivrons, des pois, des baies de blé et du basilic thaïlandais. Tout sonne sain et délicieux, droit? Mais qu'est-ce qui distingue cette chaîne de toutes les autres start-up ? Chaque élément du menu, même le hamburger, contient 600 calories ou moins. Avec un large assortiment de smoothies, de bière et de vin pression, Lyfe Kitchen est une chaîne dont on tombe facilement amoureux.

#10 Krave Jerky

itemmaster.com

Saccadé n'est pas quelque chose auquel nous pensons beaucoup, mais Krave le transforme en un aliment artisanal. La viande entièrement naturelle, coupée en muscles entiers et tranchée à la main est marinée pendant 48 heures puis cuite au four, ce qui donne un produit de qualité supérieure. Il est exempt des additifs saccadés habituels tels que les nitrites et le MSG, et les saveurs ne ressemblent à aucune de celles que vous avez vues : porc barbecue aux cerises noires ; dinde aux agrumes au basilic et à l'ail citronné; et l'orange ananas, le chipotle sucré et le bœuf séché au citron vert chili. Ils ont également récemment lancé Krave Artisanal, avec des saveurs en petits lots comme le bœuf au sésame, le gingembre et le cabernet au romarin, le porc à la pêche au miel et la dinde au chardonnay et au citron vert. Les investisseurs en ont pris note, tout comme les acheteurs potentiels : L'entreprise a été arrachée par Hershey plus tôt cette année pour quelque part entre 200 et 300 millions de dollars. Jerky ne sera peut-être plus jamais le même.

#9 Aliments révolutionnaires

Singe Business Images/Shutterstock

Les déjeuners scolaires sont notoirement loin de nourrir, mais Aliments Révolution s'apprête à changer cela. Cette entreprise crée plus d'un million de repas sains et frais par semaine, servant des aliments peu transformés ; ne pas avoir de sirop de maïs à haute teneur en fructose, d'arômes artificiels ou d'additifs ; et contiennent toujours des fruits et légumes. Revolution Foods s'assure que les enfants obtiennent nutrition adéquat à l'école (surtout les enfants bénéficiant de programmes de repas gratuits et réduits), ce qui est une très bonne chose. L'année dernière, le cofondateur d'AOL, Steve Case, en a pris note et investi 30 millions de dollars dans la société.

#8 Au-delà de la viande

ID 137572599 © Piotr Swat | Dreamstime.com

Pour les végétariens, trouver des substituts de viande qui ressemblent, goûtent et ressemblent à de la viande a toujours été un effort futile. Jusqu'à maintenant. Au-delà de la viande salue sa création comme « de la viande de plantes », et ils le pensent vraiment. Au lieu de mettre des protéines végétales dans un moule et de l'appeler un jour (ou Un burger), ils sont allés chercher les mêmes éléments constitutifs que la viande contient - acides aminés, lipides, graisses, huiles, eau et protéines - et les ont trouvés dans des sources végétales. Le résultat ressemble étrangement à de la viande, mais l'objectif de Beyond Meat va au-delà de cela : ils veulent améliorer la santé humaine, avoir un impact positif sur le changement climatique, lutter contre les contraintes mondiales en matière de ressources et faire progresser le bien-être animal. Les investisseurs incluent Bill Gates et le co-fondateur de Twitter Biz Stone, et il a récemment clôturé un tour de table de série D, son plus grand à ce jour.

#7 Plaqué

Anna Zheludkova/Shutterstock

Vous aimez cuisiner, mais vous détestez devoir trouver des recettes et dépenser de l'argent pour des ingrédients de garde-manger que vous n'utiliserez qu'une seule fois ? Puis Plaqué, qui vous envoie une boîte hebdomadaire d'ingrédients frais et de saison pré-portionnés pour des recettes conçues par des chefs que vous choisissez et personnalisez, peut être pour vous. Chaque plat est accompagné d'une carte de recettes en couleur qui vous guide tout au long du repas, et littéralement rien n'est gaspillé; si vous n'utilisez que la moitié du citron qui vous est envoyé, ils vous diront de presser l'autre moitié dans un verre d'eau. Les viandes sont sans antibiotique, les fruits de mer sont durables et les produits sont frais. Et si vous n'êtes pas chez vous lorsque votre boîte arrive, elle restera au frais dans la boîte jusqu'à 24 heures. L'entreprise a récemment clôturé un tour de série B de 35 $ des investisseurs, y compris Partenaires Greycroft.

#6 Vert doux

Si vous envisagez de visiter une chaîne de restaurants pour un déjeuner rapide à emporter, vous ne pensez probablement pas à prendre quelque chose de nutritif. Mais tout cela change avec l'aide de Vert doux, qui sert des aliments biologiques sains et délicieux d'origine locale. La durabilité est au centre de nos préoccupations, de la nourriture à la conception, et les plats du menu sont préparés frais, utilisent des produits de saison et proviennent d'agriculteurs réputés. De plus, les salades et les bols de céréales sont entièrement personnalisables. Il existe maintenant plus de 30 sites sur la côte est et en Californie. À toutes fins utiles, si vous cherchez à manger sainement et proprement, Sweetgreen est votre nouveau meilleur ami, et avec un 35 millions de dollars de financement récemment fermé, il se pourrait qu'il y en ait un près de chez vous très prochainement.

#5 DoorDash

Photo d'ERIC BARADAT/AFP via Getty Images

PorteDash lancé il y a seulement deux ans, mais s'est déjà étendu à huit marchés à travers le pays et a récemment levé 40 millions de dollars dans le financement de série B de Kleiner Perkins et de trois autres investisseurs existants. L'entreprise s'associe à des restaurants sur chaque marché et sa flotte de « dashers » livre des éléments de menu à votre porte. Contrairement à la plupart des autres startups de livraison de restaurants, qui ont tendance à ne livrer de la nourriture que dans des restaurants plus chers, DoorDash s'est également associée à des restaurants de restauration rapide, dont Taco Bell.

#4 Hampton Creek

ID 41559782 © Patrickmak039 | Dreamstime.com

Ruisseau Hampton est peut-être mieux connu pour son condiment sans oeuf Juste Mayo, qui est un énorme vendeur à Whole Foods Market et qui fait son chemin dans les grandes épiceries américaines. Mais l'entreprise fait bien plus que faire mayo végétalienne (et cookies) : ils recherchent avec vigilance différentes espèces de plantes, les regroupent par catégorie et les utilisent pour créer des aliments sains qui utilisent le moins de terre et d'eau possible. Lorsqu'il s'agit de créer des aliments à faible impact, Hampton Creek sait que tout est question de données. À la fin de l'année dernière, la société a clôturé son tour de série C de 90 millions de dollars, ce qui porte son financement total à 120 millions de dollars. Si la préoccupation de la FDA concernant leur utilisation du terme « mayo » aura un impact sur leur avenir reste à voir, cependant.

#3 La gourmandise

ID 119909148 © Mohamed Ahmed Soliman | Dreamstime.com

Muncherie perturbe considérablement le dîner en «combinant des ingrédients frais, une expertise culinaire et des opérations intelligentes pour livrer des repas avec la qualité de la nourriture du restaurant, la facilité de commande et l'abordabilité de la cuisine maison». Les chefs professionnels locaux conçoivent et préparent un liste en constante évolution de plats qui sont livrés réfrigérés et frais avec des instructions de réchauffage détaillées. Munchery est actuellement opérationnel dans San Francisco, Seattle, Los Angeles, et New York, avec plus de villes à l'horizon. Tous les emballages sont respectueux de l'environnement et un repas est offert à une personne dans le besoin avec chaque commande. La société a levé environ 30 millions de dollars depuis son financement en 2010 et est sur le point de finaliser un tour qui pourrait valoir jusqu'à 85 millions de dollars, ce qui pourrait porter sa valorisation à environ 300 millions de dollars. selon Pymnts.com.

#2 Tablier bleu

ID 94764621 © Jaimie Duplass | Dreamstime.com

Tablier bleu est une entreprise de livraison qui fournit tous les ingrédients dont vous avez besoin pour préparer trois repas frais et sains par semaine. La livraison est gratuite, et une fois que vous vous êtes abonné, vous pouvez annuler à tout moment avant la date limite hebdomadaire. Toutes les recettes de Blue Apron sont conçues pour être préparées en 35 minutes ou moins et contiennent entre 500 et 700 calories pour un repas bien équilibré (ils ont même un plan végétarien). Les clients reçoivent les ingrédients pour créer des plats comme des curseurs de poulet effiloché avec des cornichons faits maison et du maïs à la mexicaine, un cocktail de crevettes grillées avec asperges et aubergines, et des brochettes de steak et de courge d'été avec une salade de pommes de terre au fromage bleu. C'est un terrain bondé, mais Blue Apron est devenu le leader ; en juin, il a décroché un investissement de 135 millions de dollars dirigé par Fidelity, qui a donné à l'entreprise une valorisation d'environ 2 milliards de dollars.

#1 Instacart

Des grandes villes aux petites villes à travers le pays, Instacart est en train de faire épicerie beaucoup plus facile. Le site vous met en contact avec des acheteurs personnels de votre région qui prennent votre liste d'épicerie, vont faire les courses pour vous dans votre supermarché local (y compris Costco et Aliments entiers), et livrez votre commande à votre porte en quelques heures. C'est aussi simple que révolutionnaire. La société compte maintenant environ 4 000 acheteurs personnels (entrepreneurs indépendants) et facture 3,99 $ pour une livraison en deux heures, 5,99 $ pour une livraison en une heure si les utilisateurs dépensent 35 $ ou plus, ou un abonnement de 99 $ par an. Le chiffre d'affaires a été multiplié par 10 en 2014 et a doublé au quatrième trimestre, selon CNBC, et au cours de la dernière année, il a doublé son nombre d'employés à temps plein à 100. Il a clôturé un cycle de financement de 220 millions de dollars en janvier, soulevant le nouveau financement à une valorisation de 2 milliards de dollars.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles.Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière.Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


Les 20 principales transformations commerciales de la dernière décennie

L'impulsion stratégique pour identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. L'étude T-20 a identifié les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, mesurées par la nouvelle croissance, le repositionnement de l'activité principale et la performance financière. Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

En 2012, la plus grande entreprise énergétique du Danemark, Danish Oil and Natural Gas, a sombré dans la crise financière alors que le prix du gaz naturel plongeait de 90 % et que S&P a abaissé sa cote de crédit à négative. Le conseil d'administration a embauché un ancien cadre de LEGO, Henrik Poulsen, en tant que nouveau PDG. Alors que certains dirigeants auraient pu passer en mode gestion de crise, licenciant des travailleurs jusqu'à la reprise des prix, Poulsen a reconnu le moment comme une opportunité de changement fondamental.

« Nous avons vu le besoin de créer une entreprise entièrement nouvelle », déclare Poulsen. Il a rebaptisé la société Ørsted en l'honneur du légendaire scientifique danois Hans Christian Ørsted, qui a découvert les principes de l'électromagnétisme. « Ce devait être une transformation radicale dont nous avions besoin pour construire un nouveau cœur de métier et trouver de nouveaux domaines de croissance durable. Nous avons examiné l'évolution de la lutte contre le changement climatique et nous sommes devenus l'une des rares entreprises à prendre de tout cœur cette décision profonde, d'être l'une des premières à passer de l'énergie noire à l'énergie verte.

Cette impulsion stratégique - identifier une mission plus importante qui galvanise l'organisation - est un fil conducteur parmi les Transformation 20, une nouvelle étude d'Innosight sur les entreprises les plus transformatrices au monde. Renforçant ce nouveau point de vue, la Business Roundtable a publié le mois dernier une déclaration signée par 181 PDG affirmant que servir les actionnaires ne peut plus être l'objectif principal d'une entreprise, mais plutôt servir la société, par l'innovation, l'engagement envers un environnement sain et opportunité économique pour tous.

Notre objectif était d'identifier les entreprises mondiales qui ont réalisé les transformations commerciales les plus impactantes au cours de la dernière décennie, en utilisant la même méthodologie que notre étude de 2017. Notre équipe de recherche a passé au crible toutes les entreprises du S&P 500 et du Global 2000 à l'aide de trois lentilles :

  1. Nouvelle croissance : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle réussi à créer de nouveaux produits, services, nouveaux marchés et nouveaux modèles commerciaux ? Cela inclut notre métrique principale : le pourcentage de revenus en dehors du cœur de métier qui peut être attribué à de nouveaux domaines de croissance.
  2. Repositionnement du noyau : Dans quelle mesure l'entreprise a-t-elle adapté son cœur de métier traditionnel aux changements ou aux perturbations de ses marchés, donnant une nouvelle vie à son activité historique ?
  3. Financiers : L'entreprise a-t-elle affiché de solides performances financières et boursières, ou a-t-elle redressé son activité après des pertes ou une croissance lente pour se remettre sur les rails ? Nous avons examiné le TCAC des revenus (taux de croissance annuel composé), la rentabilité et le TCAC du cours des actions au cours de la période de transformation, qui était différent pour chaque entreprise.

Notre phase initiale de recherche a identifié 52 entreprises réalisant des progrès substantiels vers la transformation stratégique, soit à peine 3 % des entreprises publiques de notre ensemble de données. À partir de cette liste de deuxième tour, un panel de partenaires d'Innosight a voté pour la réduire à 27 finalistes. Pour le troisième tour, les entreprises suivantes ont été sélectionnées comme Transformation 20 et classées par un panel d'experts en gestion (voir juges).

Chacune de ces sociétés a développé des activités de nouvelle croissance en dehors de son cœur de métier traditionnel, qui sont devenues une part importante de l'activité globale. Cependant, nous pensons que c'est la décision d'insuffler un objectif plus élevé dans la culture, celui qui guide les décisions stratégiques et donne de la clarté aux tâches quotidiennes, qui a propulsé ces entreprises vers le succès.

L'entreprise n°1, Netflix, en est un bon exemple. En 2013, le PDG Reed Hastings a publié une note de 11 pages à l'intention des employés et des investisseurs détaillant un engagement à passer de la simple distribution de contenu numérique à devenir un producteur de premier plan de contenu original qui pourrait remporter des Emmys et des Oscars.

Comme le dit la note de service : « Nous ne rivalisons pas et ne pouvons pas rivaliser avec Comcast, Sky, Amazon, Apple, Microsoft, Sony ou Google. Pour que nous réussissions énormément, nous devons être une marque passionnée. Starbucks, pas 7-Eleven. Sud-ouest, pas uni. HBO, pas Dish.

Depuis le dévoilement de ce nouvel objectif, les revenus de Netflix ont à peu près triplé, ses bénéfices ont été multipliés par 32 et son TCAC en actions a augmenté de 57% par an, contre 11% pour le S&P 500.

Trouver un nouveau but

De manière comparable, la mission axée sur les objectifs des soins de santé préventifs a suscité des changements majeurs dans d'autres grandes organisations qui figuraient sur la liste. Le groupe chinois AIA est allé au-delà de l'assurance pour devenir une entreprise de bien-être, tandis que le géant néerlandais de l'électronique Philips a largement cédé son activité d'éclairage héritée pour se concentrer sur la technologie de la santé.

Les entreprises technologiques de notre liste ont également découvert des moyens d'insuffler un sens à leurs organisations dans le cadre de leur changement fondamental.

Siemens est passé d'un objectif de maximisation de la valeur actionnariale à une mission de « servir la société ». Cette transformation a commencé en 2014 avec un plan appelé Vision 2020 qui appelait à exploiter des technologies telles que l'IA et l'Internet des objets. Cependant, changer la mission a également appelé à changer la culture. « Le plus grand obstacle à toute transformation est littéralement la façon dont nous avons toujours fait les choses », déclare Barbara Humpton, PDG de Siemens USA. Insuffler un objectif plus élevé à l'entreprise nécessitait de pousser la prise de décision du centre vers chaque unité commerciale, afin que les gestionnaires et les employés de base sentent qu'ils ont un intérêt dans le succès futur. « La culture de la propriété est au cœur de tout », dit Humpton. Ce changement de culture chez Siemens a propulsé des plans de cession de son activité principale de pétrole et de gaz et de redéploiement du capital vers son unité Digital Industries et ses activités Smart Infrastructure axées sur l'efficacité énergétique, le stockage d'énergie renouvelable, l'énergie distribuée et la mobilité des véhicules électriques.

Dans le cas de Tencent Holdings, la société a été fondée en 1998 pour exploiter l'opportunité Internet, en lançant des forums de discussion en ligne et des jeux vidéo pour la nouvelle génération de natifs numériques chinois. En 2005, peu de temps après son introduction en bourse, Tencent a défini son objectif en termes de « mise en œuvre de notre stratégie de style de vie en ligne, qui s'efforce de répondre aux besoins de base de nos utilisateurs ».

Ce n'est que dans les années qui ont suivi que le fondateur et PDG Pony Ma Huateng a élargi les perspectives de l'entreprise en embrassant une mission consistant à « améliorer la qualité de la vie humaine grâce à l'innovation numérique ». Depuis 2011, Tencent a massivement investi dans une nouvelle croissance allant de l'éducation et du divertissement aux véhicules autonomes et au covoiturage, à la fintech et à l'Internet industriel, des domaines qui représentent désormais 25% de ses revenus de 46 $. Par le biais de son unité commerciale Tencent Education, la société développe désormais des contenus et des services éducatifs pour les particuliers, les écoles et la gestion de l'éducation. Toute cette croissance a aidé Tencent à devenir la première entreprise asiatique à dépasser les 500 milliards de dollars de valorisation boursière.

En 2019, Tencent a de nouveau affiné sa mission, en réponse à la réaction mondiale croissante contre la domination de la technologie dans nos vies, la réduisant à : technologie pour le bien social.

Plusieurs entreprises ont découvert que recentrer l'organisation pour aider à sauver la planète peut être particulièrement puissant. Ecolab, n°16 de notre liste, en est un excellent exemple.

Au début des années 2000, lorsque Douglas Baker Jr. est devenu son PDG, Ecolab était une entreprise de 80 ans en croissance de 10 % par an en vendant des nettoyants industriels et des services de sécurité alimentaire. « Notre plan stratégique était de vendre plus de ce que nous avions », dit Baker. Pour croître bien au-delà de ses 3,8 milliards de dollars de chiffre d'affaires, l'entreprise aurait pu continuer à se déplacer vers des marchés adjacents ou de nouvelles zones géographiques, mais Baker a estimé que ce n'était pas assez audacieux.

La transformation a commencé par parler aux clients, dit Baker. Les mêmes clients qui achetaient ses produits de base exprimaient également des inquiétudes concernant l'accès à l'eau potable. Et ils n'étaient pas seuls. Les projections pour l'année 2030 ont montré que 70 % du PIB mondial serait basé dans des régions en situation de stress hydrique, la Californie et le sud de l'Inde en étant de parfaits exemples.

En 2011, Ecolab avait une capitalisation boursière de 12 milliards de dollars lorsqu'elle a acquis la société de technologie de l'eau Nalco dans le cadre d'un accord de 8 milliards de dollars. La société combinée est désormais l'un des principaux fournisseurs mondiaux de matériel, de logiciels et de produits chimiques qui aide les fabricants et les entreprises de services à devenir des utilisateurs plus efficaces de l'eau. L'une des principales mesures qui guident l'organisation est la quantité d'eau économisée par ses clients chaque année, qui s'élève désormais à 188 milliards de gallons, contre un objectif de 300 milliards de gallons en 2030.

« Nous avons élargi notre vision et notre objectif a changé », déclare Baker. « Au fur et à mesure que nos équipes ont élargi leur conscience des problèmes mondiaux, notre fierté a été renforcée. » Il en va de même pour la valeur marchande d'Ecolab, qui a dépassé les 55 milliards de dollars, ce qui la place parmi les 100 entreprises américaines les plus valorisées.

Mission impossible

De telles transformations ne sont jamais faciles. Lorsque la société maintenant connue sous le nom d'Ørsted a cédé ses activités de pétrole et de gaz naturel et a commencé à éliminer progressivement le charbon, cela a créé un énorme écart de revenus qui devait être comblé de toute urgence. L'entreprise avait investi dans l'éolien offshore, mais la technologie était trop chère, produisant une énergie plus du double du prix de l'éolien terrestre.

Sous Poulsen, Ørsted s'est lancé dans ce que les critiques ont appelé une mission impossible : un programme systématique de « coût-out » pour réduire le prix de l'éolien offshore tout en atteignant une échelle. La société a réussi à réduire les coûts de plus de 60 % tout en construisant trois nouveaux parcs éoliens océaniques majeurs au Royaume-Uni et en acquérant une entreprise leader aux États-Unis.

Le résultat : auparavant détenue à environ 80 % par le gouvernement danois, l'introduction en bourse d'Ørsted en 2016 était l'une des plus importantes de l'année. Les bénéfices nets ont augmenté de 3 milliards de dollars depuis le début de la transformation, et Ørsted est désormais la plus grande société éolienne offshore au monde, avec environ un tiers des parts du marché mondial en pleine croissance.

La leçon à tirer de ces changeurs de mission est claire : à une époque de changement incessant, une entreprise survit et prospère non pas en fonction de sa taille ou de ses performances à un moment donné, mais sur sa capacité à se repositionner pour créer un nouvel avenir et tirer parti de une mission motivée à cette fin. C'est pourquoi la transformation stratégique peut être l'impératif du leadership commercial du 21e siècle

Cliquez ici pour voir les résultats complets et la méthodologie de l'étude T20.

Collège des juges T20

  1. Rita McGrath, professeur de management à la Columbia Business School
  2. BEH Swan Gin, président du Conseil de développement économique de Singapour
  3. Phil Coughlin, directeur de la stratégie chez Expeditors (Seattle)
  4. Amantha Imber, PDG d'Inventium (Sydney, Australie)
  5. Nathan Furr, professeur de stratégie, INSEAD

Note de l'éditeur : chaque classement ou indice n'est qu'un moyen d'analyser et de comparer des entreprises ou des lieux, sur la base d'une méthodologie et d'un ensemble de données spécifiques. Chez HBR, nous pensons qu'un index bien conçu peut fournir des informations utiles, même si, par définition, il s'agit d'un instantané d'une image plus large. Nous vous invitons toujours à lire attentivement la méthodologie.


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