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Vous avez un désastre à manger ? Parlez au gestionnaire

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Avec ce service, chaque téléphone portable est une carte de commentaires

Imaginez ceci : c'est un dimanche matin et vous rencontrez des amis pour un repas dans un nouveau restaurant de quartier branché qui a reçu de très bonnes critiques. Vous vous asseyez enfin à table après avoir attendu les 45 minutes requises pour le brunch et commandez votre nourriture - mais lorsque vous prenez la première bouchée de votre bacon fumé au bois de pommier, il est mou, détrempé et froid.

De nos jours, il est courant que les convives sortent immédiatement leur téléphone portable, ouvrent leur application d'avis générée par les utilisateurs préférée et partagent les détails de leur expérience culinaire désagréable avec le public. Dans ces moments de tension et de stress, TalkToTheManager est là pour vous aider.

Fondé il y a un mois par John Washam, TalkToTheManager s'efforce de mettre les convives en contact direct avec la direction du restaurant, afin qu'au lieu de publier immédiatement une critique désagréable, le restaurant ait la possibilité de corriger la situation avec ses clients.

Alors, comment ça marche? Les restaurants participants affichent des panneaux autour de leur salle à manger avec un numéro de téléphone que les clients peuvent envoyer par SMS pour signaler des problèmes et des préoccupations.

À l'heure actuelle, TalkToTheManager est disponible pour les restaurants aux États-Unis et au Canada, et il a déjà commencé à gagner en popularité autour de Seattle et d'Atlanta. Selon Washam, "Les restaurants sont ravis de l'utiliser principalement comme un moyen d'éviter que les plaintes ne se retrouvent sur Yelp et d'autres sites de critiques, mais aussi pour créer une connexion avec les clients qui démontre une ouverture et une volonté d'écouter."


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que la culture organisationnelle n'aide souvent pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez pouvoir déléguer une certaine forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous gagnerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la façon dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu’elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas.Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG.Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle.« C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé. De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".


Pourquoi ne déléguez-vous pas ?

Vous avez beaucoup trop de choses à faire, vous êtes plongé dans le travail et il semble qu'il n'y ait aucun moyen de sortir de tout cela. Mais il y a : la délégation. Oui, oui, vous savez que c'est important de le faire et vous savez que cela vous fera gagner du temps et aidera les autres à développer de nouvelles compétences. Alors pourquoi tu ne le fais pas ?

Ce que disent les experts
La délégation est une compétence critique. « Votre tâche la plus importante en tant que leader est d'apprendre aux gens à penser et à poser les bonnes questions afin que le monde n'aille pas en enfer si vous prenez un jour de congé », déclare Jeffrey Pfeffer, le professeur Thomas D. Dee II de Comportement organisationnel à la Graduate School of Business de l'Université de Stanford et auteur de À quoi pensaient-ils ? : Sagesse non conventionnelle sur la gestion. La délégation profite aux gestionnaires, aux subordonnés directs et aux organisations. Pourtant, il reste l'une des capacités de gestion les plus sous-utilisées et sous-développées. Une étude de 2007 sur la gestion du temps a révélé que près de la moitié des 332 entreprises interrogées étaient préoccupées par les compétences de délégation de leurs employés. Dans le même temps, seulement 28 % de ces entreprises proposaient une formation sur le sujet. "La plupart des gens vous diront qu'ils sont trop occupés pour déléguer - qu'il est plus efficace pour eux de le faire eux-mêmes", explique Carol Walker, présidente de Prepared to Lead, une société de conseil qui se concentre sur le développement de jeunes leaders. Mais Walker et Pfeffer conviennent qu'il est temps de laisser tomber les excuses. Voici comment.

Surveillez les signes avant-coureurs
Vous ne réalisez peut-être pas que vous accumulez du travail inutilement. Il y a cependant des signes avant-coureurs. « Un signe classique de délégation insuffisante est que vous travaillez de longues heures et que vous vous sentez totalement indispensable, alors que votre personnel n'est pas très énergique et garde des horaires étrangement réguliers », explique Walker. Vous pouvez également avoir l'impression que votre équipe ne s'approprie pas les projets et que vous êtes le seul à vous en soucier. S'ils utilisent des phrases telles que « Je suis heureux de vous aider avec cela », cela peut indiquer que vous distribuez des tâches et non des responsabilités.

Comprendre pourquoi vous ne déléguez pas
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les managers ne délèguent pas. Certains sont des perfectionnistes qui pensent qu'il est plus facile de tout faire eux-mêmes, ou que leur travail est meilleur que celui des autres. Pfeffer appelle ce « biais d'auto-amélioration ». Certains pensent que la transmission du travail nuira à leur propre importance, tandis que d'autres manquent de confiance en eux et ne veulent pas être éclipsés par leurs subordonnés. Peu importe à quel point vous êtes conscient de vous-même, ne supposez pas que vous êtes à l'abri de ces préjugés, conseille Pfeffer. Au lieu de cela, vous devez vous demander de manière proactive ce que vous allez faire pour les contrebalancer. Walker note qu'il peut être extrêmement difficile de se débarrasser de ces idées fausses et que souvent la culture organisationnelle n'aide pas. « Renoncer à être ‘l’expert de référence’ demande une confiance et une perspective énormes, même dans les environnements les plus sains », dit-elle. « C'est encore plus difficile dans une entreprise moyenne, où être un bon manager est considéré comme un « bon à avoir », mais où produire le livrable principal est ce qui est vraiment apprécié. » Mais accepter que vous ne pouvez pas tout faire vous-même est une première étape cruciale pour déléguer.

Mesurez comment vous allez
Une fois que vous avez reconnu ce qui se dresse sur votre chemin, la prochaine étape logique consiste à ajuster votre comportement. En réalité, cependant, très peu de gens savent Quel changer ou comment pour le changer. « Si vous demandez à la plupart des managers comment ils ont passé leur journée, ils ne pourront pas s'en souvenir avec précision », explique Pfeffer. Il conseille de tenir un journal quotidien de la façon dont vous passez votre temps. Après une semaine, vous commencerez à voir des modèles. « Vous constaterez probablement que beaucoup de temps est consacré à des activités à faible effet de levier qui peuvent être déléguées », explique Pfeffer.

Choisissez les bonnes personnes
Certains managers craignent la délégation car ils ont été brûlés par le passé. Il est important que vous passiez le travail à des personnes qui ont les compétences nécessaires et qui sont motivées pour bien faire le travail. Idéalement, vous devriez être capable de déléguer une forme de travail à tous les membres de votre équipe. Si vous poussez le travail le plus bas possible dans la hiérarchie, vous libérerez du temps et aiderez tous vos collaborateurs à grandir.

Intégrez la délégation dans ce que vous faites déjà
La délégation ne devrait pas être une autre tâche. Intégrez-le à votre processus de création de plans de développement du personnel. Discutez des types de projets et de tâches que vous leur confierez afin qu'ils puissent développer les compétences dont ils ont besoin. « Assurez-vous que cela est écrit dans le cadre de leurs objectifs de performance et discutez de la manière dont vous serez mutuellement responsable pour y arriver », explique Walker. Créez ensuite une feuille de triche qui répertorie le plan de développement de chaque personne et placez-la dans un endroit visible. « Cela devrait vous aider à réfléchir aux opportunités de déléguer telles qu'elles se présentent normalement dans votre travail. Et la mission sera bien accueillie car l'employé comprend clairement comment elle s'intègre dans le plan de développement », explique Walker.

Demandez aux autres de vous tenir responsable
Donnez à vos subordonnés directs la permission de vous appeler lorsque vous n'avez pas délégué quelque chose que vous devriez. N'oubliez pas qu'il n'est jamais facile de donner des commentaires à votre patron, alors soyez clair comme de l'eau de roche que vous êtes ouvert et attendez-vous à ce type de contribution. Faites-leur également savoir qu'ils sont responsables de leur propre croissance et s'ils voient un projet qu'ils veulent entreprendre, ils devraient le demander.

Lâche-toi vraiment
Après avoir délégué, votre travail en tant que gestionnaire consiste à observer et à soutenir vos subordonnés directs, et non à dicter ce qu'ils font. « Il ne s'agit pas de prendre les décisions à leur place. Développez leur esprit critique afin qu'ils deviennent plus aptes à intervenir dans leurs propres situations », explique Pfeffer. Donnez de l'espace à vos employés. « Si vous voulez que les gens apprennent, vous devez leur permettre de faire des erreurs et trouver comment les corriger », explique Pfeffer. La microgestion va à l'encontre de l'objectif global. Soyez prudent quand même. Il est possible d'être trop désinvolte. "Bien que vous ne vouliez pas dire aux gens comment faire le travail, vous devez être en mesure d'évaluer leurs performances et leur développement", explique Walker. Ne vous éloignez pas d'une tâche que vous avez déléguée. Restez impliqué mais laissez votre employé montrer la voie.

Apprendre de l'expérience
Une fois que vous avez commencé à déléguer davantage, faites attention aux résultats et apprenez de vos erreurs. Demandez-vous comment vous pouvez modifier votre approche. Pouvez-vous déléguer des tâches plus complexes ? Devez-vous donner plus de liberté à vos subordonnés directs ? Avez-vous besoin de suivre les progrès de plus près ? Soyez patient avec vous-même pendant que vous pratiquez. "Vous passez d'un état d'esprit" Je vais tout faire parce que je sais mieux que tout le monde "à un état d'esprit" Je vais laisser les gens apprendre "", explique Pfeffer. Cela peut prendre du temps, mais le gain est grand.

Principes à retenir
Faire:

  • Prenez note si vous êtes débordé et que les membres de votre équipe ne semblent pas avoir assez à faire - c'est un signe d'avertissement
  • Gardez un rappel visuel des objectifs de développement de votre équipe afin que vous puissiez facilement identifier les opportunités de déléguer
  • Demandez à vos subordonnés directs de vous appeler lorsque vous n'avez pas suffisamment délégué
  • Supposez que vous n'êtes pas biaisé par les performances des autres
  • Donner à quelqu'un d'autre la responsabilité de quelque chose, puis microgérer la tâche à mort
  • Soyez impatient - entraînez-vous et apprenez de vos erreurs

Étude de cas n°1 : Embauchez des personnes à qui vous pouvez déléguer
Chloe Drew n'a pas toujours été douée pour la délégation. Ayant travaillé sur des campagnes politiques où les ressources étaient difficiles à trouver, son instinct a toujours été de tout faire elle-même. Mais maintenant, en tant que directrice exécutive d'une organisation à but non lucratif en pleine croissance, elle en est venue à comprendre à quel point elle doit compter sur les autres pour faire son travail. « Je ne peux pas faire partie intégrante de tout ce que nous faisons. Je dois être remplaçable », dit-elle.

Lors de l'embauche, Chloé recherche spécifiquement des personnes prêtes à s'approprier dès leur premier jour de travail. « J'essaie de créer une équipe de mini-entrepreneurs », dit-elle. Chloé a récemment demandé à une nouvelle recrue, qui possède une expérience approfondie des programmes d'apprentissage et de développement dans les services financiers, de diriger l'institut de leadership de son organisation. "Elle est chargée de la construire comme s'il s'agissait d'une entreprise distincte", explique Chloé. "Je veux toujours être au courant parce que je dois répondre au conseil d'administration du projet, mais je lui fais confiance pour s'en occuper." Bien que la délégation ne soit pas venue naturellement à Chloé, elle a appris à lâcher prise. "C'est mieux pour la santé de l'organisation si je ne me précipite pas et n'essaie pas d'éviter les erreurs", dit-elle. C'est la seule façon pour elle d'obtenir ce dont elle a besoin des membres de son équipe, y compris de son nouvel employé. « Je l'ai embauchée pour ses compétences et son expertise. Et cela augmente mes chances de déléguer avec facilité », explique-t-elle.

Étude de cas n°2 : Faites-en un gagnant-gagnant-gagnant
Russell Sy, directeur général d'une entreprise qui développe et gère des parcs d'activités aux Émirats arabes unis, a appris à déléguer efficacement en observant les autres. « J'ai la chance d'avoir un superviseur direct de premier ordre », dit-il. « Observer constamment son délégué, motiver et gérer les résultats m'a beaucoup appris. » Mais, comme la plupart des managers, Russell a eu des expériences à la fois positives et négatives avec la délégation.

Dans un rôle précédent, il a été affecté à la direction d'une division nouvellement formée. Le PDG avait combiné cinq fonctions distinctes et a demandé à Russell de s'assurer que l'intégration s'est bien déroulée et a permis à l'entreprise d'économiser de l'argent. Tout de suite, il a rencontré les cinq chefs de département pour réfléchir à la manière dont ils rempliraient le mandat du PDG. Il a délégué plusieurs projets à chaque leader. En quelques semaines, il a vu qu'un des départements était en retard et a rapidement évalué que le chef de département était l'obstacle. Le leader n'était pas satisfait de l'intégration et pensait que cela diminuait son pouvoir, il a donc refusé de coopérer. Finalement, Russell a dû le remplacer. « J'ai appris de cet échec qu'il est important de déléguer à quelqu'un qui est vraiment à bord, confie-t-il.

Maintenant, Russell recherche des opportunités de délégation qui lui seront bénéfiques, ainsi qu'à son subordonné direct et à l'organisation. Par exemple, lorsque le groupe parent de son entreprise a récemment demandé un examen de l'entreprise, il a demandé à un nouvel employé de préparer le dossier d'information parce qu'il estimait que c'était un excellent moyen d'orienter l'employé.De plus, « avoir un regard neuf sur notre entreprise a révélé quelques angles morts », dit-il. Russell se rend compte que confier à un nouveau venu une tâche aussi importante était peut-être un pari. Mais il a estimé que le risque pourrait être atténué par "des instructions, des lignes de communication ouvertes pour les questions et commentaires, et des points de contrôle réguliers".



Commentaires:

  1. Ordwald

    Premièrement: configurer le codage RSS de votre site

  2. Tugami

    Merci pour une explication, plus la mieux, mieux c'est ...



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